30년 지기 친구가 게임사 동업하면 생기는 일

중학교 동창 두 명이 롯데제과 사내벤처에서 출발해 게임사를 세웠다. 스탠드에그 고영우·김성균 공동대표의 이력은 그 자체로 업계에서 대단히 흔치 않다. 30년 지기의 스탠드에그는 캐주얼 게임으로 시작해 도트 무협 RPG까지 장르를 넓혀 왔다.

스탠드에그의 최신작 <잠룡>은 방치형 RPG의 편의성 위에 MMO의 사회적 재미를 얹은 게임이다. 유저끼리 싸우고, 길드를 짜고, 거래하는 구조를 도트 그래픽 안에 담았다.

지난해 12월 한국 서비스를 시작한 이후 내부 기대치를 넘는 반응을 얻고 있다는 것이 두 대표의 설명이다. 캐주얼에서 코어로, 싱글에서 멀티로 중심을 옮기는 과정에서 주니어 중심 조직이 어떻게 기술적 난관을 돌파했을까? MMP(Mobile Measurement Partner, 모바일 측정 파트너)는 어떤 도움을 주었을까?

인터뷰 중 두 대표는 과거 필리핀에서 6개월간 함께 살며 "이 사람과 사업해도 되겠다"는 확신을 얻었다고 이야기했다. 친구 사이의 창업이 흔히 빠지는 함정—공과 사의 혼재, 의사결정 충돌—을 두 사람은 어떻게 조율했을까? 그리고 "선한 영향력을 퍼뜨리는 회사"라는 지향이 실제 경영에서 어떤 모습으로 나타나는지를 물었다.

스탠드에그의 고영우(왼쪽), 김성균(오른쪽) 대표

# 30년 지기의 창업, 어떻게 했을까?

Q. 두 공동대표는 어떻게 함께 창업하게 됐습니까? 각자의 역할은 어떻게 나뉘어 있나요?

저희는 중학교 때부터 알고 지낸 친구로, 인천 연수구에서 오래 함께 자랐습니다. 중학교·고등학교·대학교를 같이 다녔고, 이후 롯데제과에서도 함께 일하게 됐습니다. 그렇게 오랜 기간 관계를 이어오다가 창업까지 오게 됐습니다.

역할은 비교적 분명합니다. 김성균 대표가 개발과 프로젝트 운영을 중심으로 맡고, 고영우 대표가 경영·재무·사업 쪽을 담당합니다. 다만 조직 규모가 아주 큰 편은 아니기 때문에 실제로는 서로 여러 영역을 함께 보고 있습니다.

Q. 친구끼리 창업하면 갈등이 생기기 쉬운데, 두 분은 어떤 방식으로 관계를 유지해 왔습니까?

친한 사이에도 같이 사는 것과 같이 일하는 것은 전혀 다르다고 생각합니다. 의사결정에는 정답이 없기 때문에 서로 생각이 다를 수밖에 없고, 그 과정에서 충돌도 생깁니다.

다만 저희는 20대 때 필리핀에서 6개월 정도 함께 생활하면서 이미 많이 싸워보고, 또 풀어본 경험이 있습니다. 그 과정에서 서로에 대한 신뢰가 생겼고, “이 친구와는 같이 사업해도 되겠다”는 확신도 생겼습니다.

: 지금도 갈등이 아예 없는 것은 아닙니다. 하지만 감정이 상했을 때 오래 끌지 않고 빨리 풀려고 하고, 회사 안에서는 서로를 공식 호칭으로 부르며 공과 사를 분리하려고 합니다.

Q. 두 공동대표의 오랜 관계가 창업과 경영에서 실제로 어떤 강점과 한계를 만들었습니까?

: 가장 큰 강점은 서로의 장단점을 너무 잘 알고 있다는 점입니다. 의사결정 과정에서 다른 시각을 보완해 줄 수 있고, 혼자였다면 버티기 어려운 고민도 서로 나눌 수 있습니다.

반면 단점은 공과 사의 분리가 쉽지 않다는 점입니다. 둘만 있으면 괜찮지만, 회사는 다른 팀원들과 함께 일하는 공간이기 때문에 가까운 관계가 조직 문화에 그대로 영향을 줄 위험이 있습니다. 그래서 공식적인 공간에서는 최대한 더 공적인 방식으로 행동하려고 노력해 왔습니다.

Q. 롯데제과 사내벤처에서 출발해 독립법인으로 분사하기까지, 가장 결정적인 전환점은 무엇이었습니까?

원래부터 창업 의지가 있었습니다. 마침 롯데제과에서 사내벤처 공고가 나왔고, 회사 차원의 지원을 받을 수 있다는 점이 큰 동력이 됐습니다.

사업성 측면에서는 김성균 대표가 게임업계 경험을 통해 가능성을 봤고, 그 판단을 바탕으로 함께 시작하게 됐습니다. 2021년 5월 독립된 사무실로 나왔고, 같은 해 11월 법인을 설립했습니다. 사내벤처 특성상 복귀 옵션도 있었지만, 사실상 돌아갈 생각은 하지 않고 시작했습니다.

Q. 롯데제과 출신 경험은 지금 회사 운영에 어떤 영향을 주고 있습니까?

저는 롯데제과에서 영업·마케팅 부서에 있었고, 꼬깔콘·치토스·도리토스 같은 스낵 제품의 론칭과 물량 관리까지 담당했습니다. 이런 B2C 실무 경험은 지금 게임 사업에서도 마케팅과 사업 감각을 잡는 데 도움이 되고 있습니다.

또 롯데제과는 독립 과정에서 투자도 진행했고, 현재도 지분 관계는 남아 있지만 회사의 의사결정권은 스탠드에그가 직접 갖고 있습니다.

Q. 롯데제과와 구체적인 캠페인 협업이 이어질 가능성이 있습니까?

충분히 가능성을 열어두고 있습니다. 게임에서 개발만큼 중요한 것이 마케팅인데, 롯데제과는 강한 브랜드 자산과 다양한 마케팅 채널을 갖고 있습니다.

실제로 <고양이정원> 운영 당시에는 롯데와 함께 폐페트병을 활용한 유니폼 제작 캠페인을 게임을 통해 알리는 협업도 진행한 적이 있습니다. 꼭 롯데만이 아니라 다른 기업과의 협업도 열려 있습니다. 중요한 것은 브랜드와 게임이 서로 시너지를 낼 수 있느냐입니다.

# 스탠드에그의 무협 RPG, <잠룡>

Q. 캐주얼 게임 중심이던 스탠드에그가 무협 도트 RPG <잠룡>에 도전한 이유는 무엇입니까?

처음에는 캐주얼 장르 경험이 있었기 때문에 그쪽에서 출발했지만, 저희 두 사람 모두 기본적으로 전략 RPG를 좋아하는 코어 성향을 갖고 있습니다. 프로젝트를 시작할 때마다 그 시점에서 기대값이 가장 높은 장르를 택하려고 하는데, 당시에는 방치형 RPG와 무협 장르에 가능성이 있다고 봤습니다.

먼저 <천마키우기>를 빠르게 개발·론칭해 좋은 결과를 얻었고, 그 장점을 계승하면서 아쉬운 부분을 개선해 본격적으로 확장한 프로젝트가 <잠룡>입니다. 회사 내부적으로도 RPG 축을 강화하는 과정에서 나온 결과물이라고 볼 수 있습니다.

<잠룡>은 기본적으로 도트 기반의 무협 RPG입니다. 전작인 <천마키우기>가 싱글 플레이 중심의 방치형 RPG였다면, <잠룡>은 여기에 MMO 요소를 추가했습니다.

유저 간 PK, 레이드, 길드전, 거래소 같은 시스템을 넣어 “혼자 하는 방치형”이 아니라 “같이 즐기는 도트 무협 RPG”를 지향했습니다. 무공, 문파, 무협 세계관의 친숙한 요소를 적극적으로 활용하면서도, 스탠드에그만의 포지션을 만들려고 했습니다.

거래소 모델을 가미한 방치형게임으로 인기를 끈 <잠룡>

Q. <잠룡>의 성과는 현재 어떻게 평가하고 있습니까?

: 한국 서비스는 지난해 12월에 시작했고, 인터뷰 시점 기준으로 약 3개월 정도 운영된 상태입니다. 내부적으로는 예상보다 훨씬 좋은 반응을 얻고 있다고 판단하고 있습니다. 그래서 현재도 관련 인력을 충원하고 있고, 더 안정적이고 좋은 서비스를 이어가기 위해 운영과 개발을 계속 강화하고 있습니다.

Q. <잠룡> 개발 과정에서 가장 어려웠던 시스템이나 공정은 무엇이었습니까?

가장 어려웠던 부분은 서버와 네트워크였습니다. 이전 프로젝트들은 대부분 싱글 플레이 기반이어서 서버 개발자가 필요하지 않았지만, <잠룡>에서는 처음으로 네트워크와 소켓 서버가 붙었습니다.

회사 입장에서는 처음 시도하는 구조였고, 동시에 개발 인력 다수가 주니어였기 때문에 경험 부족에서 오는 시행착오도 많았습니다. 개발과 R&D를 병행하면서 여러 난관을 겪었지만, 결국은 열정과 집념으로 밀어붙인 프로젝트였습니다.

Q. <잠룡>의 무협 세계관은 정통성보다 대중성을 중시한 쪽입니까?

기본적으로는 김용 세대라서 정통 무협에 대한 애정이 있습니다. 다만 최근 무협 장르는 웹소설과 웹툰을 통해 다시 대중성을 얻었고, 그 과정에서 더 가볍고 친숙한 문법이 형성됐다고 봅니다.

그래서 <잠룡>은 정통성만을 앞세우기보다, 무협을 잘 모르는 유저도 큰 부담 없이 접근할 수 있도록 비교적 가볍게 풀어냈습니다. 동시에 깊이 있게 즐기고 싶은 유저를 위한 콘텐츠는 계속 추가할 계획입니다. 정통 무협의 기반 위에 현대적이고 캐주얼한 번역을 더한 방향이라고 볼 수 있습니다.

Q. <잠룡>의 핵심 차별점인 ‘방치+조작 병행’ 구조와 제한적 필드 PK는 어떤 문제의식에서 출발했습니까?

방치형 RPG는 사업적으로 라이프사이클이 길지 않다는 점을 이미 알고 있었고, <천마키우기>를 통해 그것을 더 분명히 체감했습니다. 반면 유저 커뮤니티를 운영하며 관찰해 보니, 길드를 문파로 바꾸거나 멀티플레이 요소를 조금만 더해도 유저 몰입도가 크게 올라가는 모습을 확인했습니다.

그래서 <잠룡>에서는 전통적인 모바일 MMO처럼 피로도가 높은 필드 경쟁을 그대로 가져오기보다, 부담은 줄이고 함께 플레이하는 재미는 살리는 방향을 택했습니다. 경쟁을 좋아하는 유저는 MMO 요소를, 그렇지 않은 유저는 방치 요소를 즐길 수 있도록 설계하려고 했습니다.

# 주니어 중심의 조직이 일하는 방법

Q. 스탠드에그는 주니어 개발자 중심 조직이라고 했는데, 중요하게 여기는 피드백 문화와 협업 방식은 무엇입니까?

핵심은 신뢰를 바탕으로 한 건설적 피드백입니다. 피드백은 누군가를 공격하기 위한 것이 아니라, 프로젝트의 완성도와 개인의 성장에 기여해야 한다고 생각합니다. 이런 문화가 가능하려면 먼저 서로에 대한 신뢰가 있어야 합니다.

그래서 과거에는 매일 30분씩 공통 주제를 두고 이야기하는 시간을 가졌고, 서로의 삶과 생각을 공유하려고 노력했습니다. 또 한 달에 한 번씩 팀 활동을 하며 에버랜드, PC방, 등산, 낚시 같은 활동도 함께 했습니다.

협업 방식도 비교적 유연합니다. 개발자는 개발만, 기획자는 기획만 한다고 한정하지 않고, 개인의 의지와 역량이 있다면 서로 다른 영역을 넘나들 수 있어야 한다고 봅니다.

Q. 에어브릿지를 선택한 이유는 무엇입니까?

결정적 이유는 합리적인 비용과 빠르고 전문적인 지원이었습니다. 시장의 주요 MMP 기능은 어느 정도 상향평준화되어 있다고 보지만, 스탠드에그처럼 고정비를 효율적으로 관리해야 하는 회사에는 비용 구조가 중요한 요소였습니다.

또 개발자와 마케터 모두가 이해하기 쉬운 가이드 문서와 빠른 CS 대응도 장점이었습니다. 긴급한 이슈를 신속하게 해결할 수 있어 운영 속도를 높이는 데 도움이 됐고, 앞으로 웹결제 시스템을 연동할 때 웹·앱 통합 분석 기능이 더 큰 시너지를 낼 것으로 기대하고 있습니다.

Q. 실제 사용 경험상 에어브릿지의 장점은 무엇이었습니까?

앱스플라이어, 싱귤러 등 다른 주요 MMP도 사용해봤지만, 에어브릿지는 기능이 빠르고 인터페이스가 직관적으로 잘 설계되어 있다는 인상을 받았습니다. 실무에서는 캠페인을 진행한 뒤 데이터를 확인하고 분석하는 속도가 중요합니다.

그 점에서 에어브릿지는 데이터를 쉽고 빠르게 볼 수 있었고, 기능 면에서도 다른 툴에 뒤지지 않거나 오히려 더 잘 갖춰진 부분이 있다고 느꼈습니다. 전반적으로 만족도가 높았습니다.

Q. 데이터 기반 의사결정과 직관 기반 제작 사이의 균형은 어떻게 잡고 있습니까?

데이터는 결국 숫자이고 통계입니다. 그래서 CPI, ROAS 같은 수치를 볼 때도 그 자체만 보는 것이 아니라, 과거 캠페인 경험과 장르에 대한 이해를 함께 바탕으로 해석해야 합니다. 특히 작은 회사일수록 표본 수가 충분하지 않거나, 코호트가 섞여 있거나, 통계적으로 의미 없는 수치를 과도하게 믿는 문제가 생길 수 있습니다.

결국 중요한 것은 데이터를 잘 보여주는 툴보다, 그 데이터를 해석하는 사람의 경험과 판단입니다. 표본이 유의미한지부터 검토하지 않으면 데이터는 오히려 의사결정을 왜곡할 수 있습니다.

Q. <고양이정원>의 기부 패키지 프로젝트는 어떻게 진행됐습니까?

사회에 기여할 수 있는 방법을 고민하는 것은 창업 초기부터 가지고 있던 문제의식이었습니다. 첫 프로젝트인 <고양이정원>이 유저들의 호응 덕분에 빠르게 자리를 잡을 수 있었기 때문에, 그 고마움을 유저와 함께 기부라는 방식으로 돌려주고 싶었습니다.

그래서 기부 패키지를 기획했고, 그 판매 수익에 회사 기부금을 더해 세이브더칠드런에 전달했습니다. 기업은 단순히 이윤을 창출하는 조직이 아니라, 고용과 납세를 넘어 사회적 기여도 고민해야 한다고 생각합니다. 앞으로도 이런 방향은 계속 열어두고 있습니다.

Q. 사내벤처가 성공하려면 무엇이 중요하다고 보십니까?

우선 확실한 비즈니스 모델이 있어야 합니다. 그다음으로 중요한 것은 모기업의 강점을 얼마나 잘 활용할 수 있느냐입니다. 사내벤처의 장점은 단순히 자금을 더 받는 데 있지 않습니다.

모기업이 가진 브랜드, 채널, 자산, 협업 기회를 활용해 시장에서 차별점을 만들 수 있어야 합니다. 큰 기업이 하기 어려운 일을 작은 조직이 더 빠르고 기민하게 실행하면서, 동시에 모기업의 자원을 활용하는 것이 핵심이라고 생각합니다.

Q. 위메이드플레이의 투자는 어떤 배경에서 이루어졌습니까?

창업 초기와 <고양이정원> 론칭 시점부터 위메이드플레이가 꾸준히 관심을 보여줬습니다. 이후 미팅을 이어가면서 머지 게임을 함께 만들어보자는 제안이 나왔고, 그 과정에서 투자가 이루어졌습니다. 투자와 함께 애니팡 계열 프로젝트도 진행하게 됐고, 롯데 측도 비교적 긍정적으로 검토해주어 큰 문제 없이 협업 구조를 만들 수 있었습니다.

Q. 앞으로의 신작 계획과 파이프라인은 어떻게 구상하고 있습니까?

현재는 크게 두 축으로 보고 있습니다. 한 축은 <천마키우기>와 <잠룡>으로 이어진 도트 무협 RPG 계열입니다. 이 영역에서는 이미 어느 정도 스탠드에그만의 포지션을 만들었다고 보고 있고, 앞으로도 더 발전시켜 나갈 계획입니다.

다른 한 축은 캐주얼·디펜스 등 좀 더 가볍거나 미드코어한 장르입니다. 한쪽에서는 코어 RPG를 깊게 파고, 다른 한쪽에서는 상대적으로 접근성이 높은 장르를 운영하는 구조입니다.

장르를 무조건 넓히기보다, 시장성이 있고 내부 역량과 인사이트가 있는 분야인지 먼저 확인한 뒤 소규모 테스트를 통해 가능성을 검증하고 확장해 나갈 생각입니다. 스팀 역시 가능성을 열어두고 있습니다.

Q. 스탠드에그의 다장르 포트폴리오는 단순 실험입니까, 아니면 특정 장르 회사로 고정되지 않겠다는 전략입니까?

완전히 무작위적인 실험은 아닙니다. 내부적으로는 크게 캐주얼과 RPG라는 두 축이 있다고 볼 수 있습니다. 캐주얼 쪽에서는 머지 계열을 중심으로 해왔고, RPG 쪽에서는 방치형과 무협 계열을 확장해왔습니다.

핵심은 “우리가 잘할 수 있는가”, “돈을 벌 수 있는가”, “차별화 포인트를 만들 수 있는가”입니다.

신규 장르도 바로 크게 들어가기보다 소규모 테스트로 가능성을 먼저 확인하고, 된다고 판단되면 더 깊게 들어가는 방식입니다. 특정 장르 회사로 자신을 고정하기보다는, 할 수 있는 장르의 폭을 조금씩 넓혀가는 방향에 가깝습니다.

Q. 게임 이용 시간이 줄고 숏폼·영상 소비가 늘어나는 시대에, 스탠드에그는 이 변화를 어떻게 보고 있습니까?

내부에서도 이런 변화는 심각하게 보고 있습니다. 게임뿐 아니라 웹툰, 영화 등 문화산업 전반이 더 짧고 가벼운 콘텐츠 쪽으로 이동하고 있다고 생각합니다. 앞으로 이 경향은 더 강해질 가능성이 큽니다. 다만 그 와중에도 코어 게임의 수요는 여전히 존재합니다.

그래서 한편으로는 유저의 피로도를 낮추고 더 빠르게 재미를 주는 방향을 고민해야 하고, 다른 한편으로는 게임만이 줄 수 있는 성취감과 몰입감을 더 뾰족하게 만들어야 합니다. 단순히 시간을 때우는 콘텐츠가 아니라, 직접 플레이하며 얻는 보상감을 강화하는 것이 게임의 고유한 경쟁력이라고 봅니다.

Q. 앞으로 스탠드에그는 어떻게 기억되고 싶습니까?

저희는 선한 영향력을 퍼뜨리는 회사로 기억되고 싶습니다. 게임을 잘 만드는 것, 돈을 버는 것만으로 끝나는 회사가 아니라 사회에 좋은 영향을 줄 수 있는 회사였으면 합니다. 그 방향은 기부나 사회공헌 문제의식과도 연결돼 있습니다.

Q. 마지막으로 30년 지기이자 동업자인 서로를 칭찬해볼까요?

김성균 대표는 업무도 잘하지만 사람 마음을 잘 읽고, 제가 챙기지 못하는 부분까지 세심하게 챙깁니다. 서운한 점이 많을 수도 있었을 텐데 잘 감당해 줬기 때문에 여기까지 올 수 있었다고 생각합니다.

저는 고영우 대표와 같이 해서 여기까지 올 수 있었다고 생각합니다. 저는 오랫동안 창업 생각만 하고 실천을 못 하고 있었는데, 고영우 대표의 결단력과 행동력이 있었기 때문에 결국 시작할 수 있었습니다. 책임감도 강하고 실제 업무 능력도 뛰어나서, 친구지만 같이 일하면서 많이 배우고 신뢰하게 됩니다.